车间管理故事：制度预警好执法

在执行制度时，硬的需要更硬，软的需要更软，在不与公司原则相碰撞的前提下，对员工微小的违规，管理者不妨对违反者处以“缓刑”，给对方一个台阶下。当然，管理者要掌握好“事不过三”的原则，如果对方一意孤行，就必须祭出“杀威棒”。因为有预警在先，对方也不会再有“谓言之不预也”的借口了。

在企业，员工因为工作日违纪而遭受处罚的现象很多，只不过在《劳动合同法》实施成熟的今天，一些与《劳动合同法》相抵触的公司制度已逐渐淡出员工的视线。

为适应新形势，公司应从原先对员工进行经济处罚的“一刀切”向以考核量化处分为目的的新型执法模式转变。考核量化处分模式的实际操作是，根据岗位性质，设定月度考核金额为200~500元；预先配置给每个员工100分的基础分，每分折合2~5元，月底视现场看板打“☆（空心表示违规的标志）”次数扣除金额，制度执行优胜的员工享有全额考核金。

从处罚到处分，看得见的最大变化是，无论计件还是计时，员工的月度工资依然是“早涝保收”；真正在“流动”的属于工资外的考核金。此方案出台前，公司工会还专门组织召开了“两会”（即职工代表及工会会员代表大会）进行民主讨论，绝大多数与会者表示赞成，通过正常的“法律”流程后，该项全员考核方案开始在全公司实行。

再好的制度也需要人执行，纸上谈兵解决不了问题，如何恰到好处地执行是关键。在制度实施前，我在一次非正式的民意调研中发现，虽然员工的正常工资不再与考核挂钩，但有不少员工对每月额外的考核金扣分亦心存纠结。我在心中考量，可否在制度执行的方式上做一个流程上的缓冲。经过反复衡量和可行性论证，最后，我决定实施制度预警这个管理新举措，并且在实施前进行了广泛的“热身”——向员工解释制度预警的字面意义和操作步骤，即犯了微小错误的员工第一次享有“豁免权”，第二次起按照正常制度处分的流程走！在做制度预警策划时，我特别提示：打架斗殴、妨碍生产等带有群体危害性质的严重违规不在豁免之列。

由于前期制度预警做了铺垫，所以，在第一月实施过程中基本上顺风顺水，没有出现预料中的应急状况。然而，任何事情的开展，时间久了都会出现心理疲劳，更何况制度预警这个管理工具对普通一线员工而言，并非完全深入人心。一项新生的管理文件的施行，需要员工在思想和行为上经历一次转轨的过程，有的人适应了，有的人还在制度的门槛上徘徊，还存在作壁上观的思想。

针对个别员工在思想上拐不过弯来的情况，我专门组织召开了一次一线基层管理者参加的“制度预警再动员”的专项工作会议。明确要求与会的管理者要为“意识形态”上的困难户做好面对面的帮扶，消不正确的认知和偏见，管理者要适时踢好“临门一脚”。散会后，与会者分头行动，对自己所分管的下属人员进行一次拉网式的过滤并及时为制度预警的困难对象补课。

试运行一个月，在对可能出现的状况进行预案性的沙盘推演后，制度预警正式驶入了执行的快车道，并在人防和技防上合二为一，即监控视频与现场管理者动态干预相结合。在操作实践中，制度预警这个新武器糅合了情、理、法三位一体的成分，既有软的温度，又有硬的力度，使员工在心理上有更多的缓冲空间接纳这个新生事物。但是，任何事情的展开都不是一帆风顺的，制度预警自然也不能例外。

正式实施后的第50天，制造车间出现了一个啼笑皆非的状况，一位新员工已经接连5天不听劝告把早点带到车间现场，车间管理者公事公办，扣除一次豁免，其他四次都被写进了车间目视看板栏里。这位员工不知道是真不知道还是假装糊涂，他大摇大摆地踱进现场管理工作室，向车间主任咨询：“另外四次可不可以用我的四个老乡的豁免权抵冲？”这样他就不算违规扣分。

主任还是第一次听到这样的提问，当场就回了他：“你以为制度是按团队考核的啊？你是你，你老乡是你老乡，还是先绷紧你遵守纪律这根弦吧……

制度预警虽然在一定程度上消减了员工对管理者执法时的抵触情绪，但公司里总会有“唯恐公司不乱”的激进“好战分子”，总想变着法儿地掀起点风浪，哪怕是一丁点的波澜也行。

古语云：“树欲静而风不止。”生产第一现场发生的事情并不以管理者的意志为转移，因为一些不确定因素的冲击，使原本宽放甚至有些松散的管理秩序愈加脆弱。

打磨车间的老向未经车间人力资源部和车间领导的许可，私自带着老乡上岗，车间劝阻不了，便在第一时间向我打电话求援。就算是车间真需要招聘员工，也不能任由员工想当然地胡来，否则这股歪风不刹，后来者会群起效之。我在去车间的途中边走边思考…….刚进入车间大门，就听到老向在现场对着主任吼叫，我马上示意主任先把老向带到车间现场工作室，以免使现场员工分神影响产品质量。

在工作室，老向站着理直气壮地向我投诉：“我也是为公司做好事啊，现在招聘这么困难，怎么招也是招，为什么主任说我带过来的人不行，他这不是存心让我在老乡面前丢脸吗？”老向越说越激动我说：“你投诉管理者这是你的权利，我们没意见，这样，你先坐下来，你坐下来了我再跟你谈！”老向没辙，只好坐下，我告诉他：“招聘要通过一个渠道进行，不也是出于为你介绍的老乡的安全考虑？

你带来的人没有打磨工作的经验，要是操作过程不规范出了工伤事故，这个责任谁承担，是你？是主任？还是我？”一连三问，当场把老向说得目瞪口呆！我趁热打铁跟进：“现在明白不准私自带人上班的危害了吧？”老向似乎心有不甘地追问：“那我带过来的人就不管了？”“不是不管，还要管好。”我告诉老向：“你带来的老乡如果三级安全教育培训合格了，公司就照单全收，如果通不过，那只能请便了。”闻此，老向当场收敛了原先的态度，赔起了笑脸，连说那敢情好。

临走前，我正色地告诉老向：“你这么一闹，知道产生了什么后果吗？”老向苦笑。“你带来的人，公司会想办法把他们留下来，也算是给你一个面子，但你今天的表现，要给你处分了！”老向也知道破坏生产秩序不在制度预警行列，知道老乡留下来有戏了，爽快地表示愿意接受违规处分。

制度落地最重要，管理者的方法是关键，预警只是“法外容情”的调味剂。