让每一个改善都有价值
工厂管理提升  企业效益增值专家
改善经验分享
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福建永安发电公司不断推进精益管理,持续开展“消除浪费 创造价值”精益改善,发动全员积极参与,着力解决生产现场实际问题,涌现出了许多优秀的改善案例,促进了精益改善取得成效。精益改善案例一:给煤机皮带改善在给煤机运行过程中,时常发生给煤机堵煤现象。运用精益管理手段分析,是由于新燃料质量轻、密度小,而皮带表面光滑所以不容易被输送走,容易造成给煤机堵煤。锅炉辅机班结合小修将7、8炉5号给煤机普通输送...
2021-07-29
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最近福建可电公司的小伙伴真是太棒了!出现了好多精益消损改善小能手呢,修旧利废、创意改善,各种小改造、小改善、DIY,惊喜不断~热控一班:#2机组热风插板门改造机组检修是解决设备运行时无法处理或不便作业带来的痛点、难点缺陷的好机会。借助此次#2机组大修契机,维修部热控一班制粉设备主人便对热风插板门这个让大家经常“夜不能寐”的痛点缺陷进行小改造。机组升降负荷必须保证启停磨正常,启停磨必用到热风插...
2021-07-27
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继嘉华电厂争先创优7S管理活动第一批13个创建区打造结束,在短短一个月的时间,争先创优7S活动第二批共15个创建区现场及PPT打分评比结果也新鲜出炉啦!此次评比,最吸引众人眼球的设备管理部的一二期循环水联通管道及钢雕作品创建区众望所归,毫无疑问夺得第一名,经过紧张角逐:维护部的5号机组电泵和小机B油箱创建区也紧接着拿下第二、第三名,其余12个创建区都得到评委的一致好评。在PPT发布会上,公司...
2021-07-26
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在7S管理中展示亮丽“滨电风景”滨海热电7S管理工作纪实曹娥江畔驻足远眺,点缀着星点般的“网红烟囱”高高耸立,高大的卡通形象冷却塔格外亮眼。走进“网红电厂”,生产现场整洁有序,仓库管理井井有条,办公室窗明几净,工作流程规范高效,员工团队精神饱满……这是浙能绍兴滨海热电公司致力7S管理改善所带来的成效。“两年多来,我们完成了183个区域的7S打造工作”,滨海热电公司7S推进办相关负责人表示,设...
2021-07-24
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我们在班组管理中是否存在以下症状:(1)急需要的东西找不到,心里特别烦躁(2)桌面上摆的零乱,以及办公室空间有一种压抑感(3)没有用的东西堆了很多,处理掉又舍不得,不处理又占空间(4)工作台面上有一大推东西,理不清头绪(5)环境脏乱,使得上班人员情绪不佳在这些不良的现象下,会造成物品随意摆放,工具放乱,然后大部分时间花在找东西等。如果每天都被这些小事缠绕,工作情绪就会受到影响,大大降低工作效...
2021-07-23
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红色的七月,热情洋溢,经过半年的努力,可门公司又迎来了精益管理丰收季,在这收获的时刻,公司奏响精益之歌,收获精益硕果,献礼建党百年华诞。 7月8日,可门公司2021年精益管理改善第九期课题成果发布会如期举办,公司党委委员、副总经理邹宜金、福建公司生技部主管翁疆以及公司各部门主要负责人、精益管理督导师等参加了此次发布会。 可门公司各部门结合日常工作,积极组织、自主开展,共完成了32个精益改善课...
2021-07-21
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维护部电气检修厅是设备维修与技术培训的基地。整改前,检修厅布局不清晰,没有定置图,且疏于管理,物品的摆放不规范。一次较大的设备检修后,检修厅可谓是凌乱不堪。对照集团公司提出的7S管理改善要求,充分发挥检修厅的精修设备、培训人才的功能,严格执行精细化管理。因此,对电气检修厅的整改势在必行。▲改善前的电气检修图在深圳立正顾问机构管理改善专家的指导与帮助下,我们首先是制定检修厅的定置图。根据检修厅...
2021-07-20
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伴随着第一批样板区的验收,大唐雷州发电公司所播种的“7S管理”改善的种子已经开始生根发芽了,优秀样板区、最佳创意奖、优秀督导师纷纷揭晓。作为样板区建设者之一的“汽机小分队”展示了建设历程,在全体成员积极的参与下,样板区建设者重实际、有计划、精细节的对汽机平台进行了7S整改问题的查找和计划的落实,为汽轮机平台穿上了“靓装”,现在让我们共同看一下汽轮机平台样板区的“变身”的过程吧。找到短板,努力...
2021-07-19
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“磨煤机和给煤机7S样板区,区域大、污染源多、环境差,打造难度大,但我们要挑最硬的骨头啃,且要做行业的标杆”在改善小组动员会上,小组成员一致的想法。锅炉专业改善团队,组长为卢存河,副组长为刘立斌、吕志成,7S督导员为鲁平,团队成员有朱振行、吴戈杨、邓荣树、殷礼、潘峰、周灿平。7S改善前磨煤机区域普遍存在漏油、漏粉,卫生较差,安全设施不完善、安全警示标识部分缺失的隐患。给煤机区域存在漏粉、封堵...
2021-07-18
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设备工程部热工专业为了改善热工实验室工作环境,提高企业计量仪表设备的校验管理水平,提升员工精神面貌,使整个专业更显活力。借助公司推行7S改善为契机,热工专业对实验室进行了一次全面、彻底的整顿优化,打造一流实验室样板。热工精神热工专业口号是“热力四射 工匠之心”,藏头诗的标语突出我们“热工”这个团队,其具有更深层次的寓意是我们热工是一支年轻的队伍,对工作热情高畅,敢于创新以及塑造工匠的决心,“...
2021-07-17
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4月2日上午,大唐雷州发电公司在315会议室召开第一批7S样板区验收评比会暨第二批7S现场管理改善创建区启动会议,标志着公司第一批7S样板区建设取得了阶段性成果,圆满完成第一阶段任务。首批样板区建设经过大家的共同努力取得了较好的成果,不仅提升了全员的7S管理意识、打造了良好的工作环境,也有力促进了安全标准化建设。经过几个月的设计、施工、整改、定稿、完善,最终发电部集控室(含工具间)荣获“优秀...
2021-07-16
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自6月29日起,华能上海燃机电厂按照7S管理改善工作整体安排以及样板先行、分批实施的思路,将二号机密封真空油箱、二号机真空泵、二号机给泵、综合配电室、运行巡操员休息区、办公室和人资党建部确定为第一批样板区。样板区责任人、督导师在协调、解决各类问题的过程中,不断加强责任意识、发挥专业优势,共同推进第一批样板区打造工作。在7S管理领导小组的明确部署下,各样板区以高严细实、精益求精的工作作风积极配...
2021-07-13
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近日,金湖电力公司开展“7S”管理改善提升培训,深入公司5个厂站,量身打造提升改进项目。此次培训以现场指导为主、理论培训结合的方式开展。通过到现场查看5个厂站“7S”目前开展状况,当场提出明确的改进要求,最后在28日以理论宣讲的方式进行总结提炼,为公司7S管理提升做明确的说明和指示。“7S”管理改善活动开展以来,金湖电力公司全体员工积极参与,将“7S”改善理念运用在生产各个角落。但随着时间的...
2021-07-13
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要问我们公司最脏、最差的地方是哪里?我会毫不犹豫的告诉你是我们1#生产线的煤磨区域。而我们在选择样板区推行7S管理的时候,却把此处当作第一批样板区进行打造,因为我们要啃就啃最硬的骨头。1#生产线煤磨于2008年9月投入生产使用,至今已13年时间。因现场厂房及部分设备使用时间久远,且该区域设备所输送的物料为煤粉,设备密封不严或下料不畅,就会导致煤粉的洒落,且洒落后不易清理,导致现场及设备环境差...
2021-07-09

做好生产计划,轻松解决工厂乱象

发表时间:2021-07-13 19:02


在工厂内,我们常见的一些生产现象:

1、前后工序的半成品或材料不衔接,我要的你不来,我不要的却拼命过来。

2、工厂内,各生产部门,半成品堆积像仓库,生产不能像行云流水一样顺畅的流下去。

3、生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达标率低,生产计划不具威望。

4、生产计划表更动频繁,不是追加,就是取消。

5、紧急订单很多,生产计划无法执行,所谓牵一发动全身。

6、生产紊乱,品质就跟着失控,失控的品质返工重做,又搅乱原生产计划。

7、材料、零件或成品积压过多,造成企业资金调度困难。

8、无休止的加班,日日加班,人变成了生产机器。

9、交货经常迟延,影响公司信誉。


产生以上的乱象的原因之一是生产工作缺乏必要的制度支撑,没有一定的标准来规范产品销售,销售计划与生产计划,生产计划与物料计划,生产计划与生产派工工作,而往深层次来讲,问题出在生产运作过程本身,生产管理部门偏离了指挥中心、运作枢纽的工作职能,而变成了生产部门的附属单位,这是出现以上乱象的根源,因此建立既科学、又适合企业实际的生产管理制度,规范工作职责及具体工作流程就成了解决以上乱象的关键,那么怎样才能做好生产计划呢?



一、规范生产管理制度


很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象,症结主要来自于工厂未能建立一个运作的生产管理系统,生产指挥中心管控力度不够,随意性强,随着企业规模的日益庞大,会更加混乱,甚至形成恶习性循环的困境,因此需要加强制度建设,自销售部门至生产部门,建立健全管理制度,规范、约束大家的行为,最终建立良好的生产秩序,消除乱象,这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。


二、产能负荷分析题


对产能分析、了解不足,凭经验拟定的《生产计划表》往往与实际执行状况不符,《生产计划表》难以执行,生产管理不能发挥应有的功能,这些就要求企业生产管理人员从产品种类、生产制造流程及各个过程需要使用的机器设备来综合考虑产能。

比较现有机器设备负荷及生产任务,得知产能过剩或不足时,可对产能进行长期调整或短期调整。


1、短期的产能调整


在未做好充分的事前计划和准备,或者产品与数量有较大的变动,所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时,可能的方法有:



2、长期的产能调整


机器产能不足时,可考虑延长工种工时或新增设备来提升产量,对于生产要素,综合考虑成本及生产效率等因素,可最终决定是延长工种工时还是新增设备。


三、均衡销售计划与生产计划


1、生产型企业按照产销关系的不同可以分为存货生产型和订货生产型企业,前者强调按照既定计划生产,销售部门依产品、市场状况及销售方法,做好销售预估,并依此来设定最低成品存量,开展系列生产;而后者是接到客户订单后,再开始安排生产。


2、计划的拟定


(1)销货计划


现实当中,甚多的工厂,事前未有年度销售计划,或是有了年度计划,销售部门每月接受的订单,不是超过原先的计划量,就是与原计划相差太大,造成整个工厂包括生产管理、品管、物料、生产及人事部门手忙脚乱,疲于应付,最终导致交货期拉长,产量无法提升,生产效率及产品品质大受影响。


这时企业主管往往会责怪生产部门,事实上,在各类生产要素比较稳定的情况下,大部分的乱象来源于没有一个可靠的销售计划,进而导致无法做出一个完善的生产计划,进度控制自然受到挑战,因此,不论存货生产型还是订货生产型,销售部门每年均应做好市场调查,并进行预估,并充分考虑客户类别、产品类别、订货类数、交货时间等因素,拟定年度各月销售计划,才是生产工作正常开展的根本。


(2)月计划


每个月的20日左右,销售部门提出次月的销售(出货)计划,这个出货计划应考虑订单状况及生产部门的实际负荷状况,月底之前,销售部、技术部、供应部、生产部对销售部提出的次月销售(出货)计划进行评审,销售部最终确定相对详尽的计划,技术部确定技术研发(调整)计划,供应部确定采购计划,生产管理部门提出次月生产计划,同样考虑订单状况与生产部门的产能状况,销售部门、生产管理部门、技术部门进行“产销协调”以确定生产任务,此外要求生产部门应留出一定的时间(一般在5%左右)空间以备追加紧急订单。



除年度、月度计划以外,销售与生产部门应做好周计划、日计划,确保计划执行周期尽量短,以便对全局有一个更精细的掌控,出现问题也可及时补救。


3、工作任务指派


生产计划确定后,生产部门应以班组为单位,排定班组生产计划,同一件产品,生产流程时间安排要能衔接,半成品的流动才会顺畅,班组与班组间保留一定的缓冲量,以免衔接不上或堆积太多。


4、编制生产计划前准备事宜


(1)物料是否齐备;

(2)熟悉公司产品、了解产品加工工序;

(3)材料使用途径;

(4)了解市场需求;

(5)了解员工动态、机器的正常运作一级物料齐套状况;

(6)生产进度的有效跟踪与控制;

(7)下达生产指令需仔细、准确,不能少下,漏下;

(8)信息需及时反馈与跟进;

(9)适当考虑异常情况;

(10)了解车间产能;

(11)管理好独立需求;

(12)质量情况及品质控制;

(13)正常情况下不能排期太紧,以考虑插入急单的情况;

(14)了解产品、相关工艺流程、瓶颈工序:前工序先采购;

(15)了解物料的性能;

(16)物料的采购周期及到料情况跟进;

(17)合理地调配人员;

(18)跟供应仓储部门、人员联系保证物料的供给;

(19)与工程、技术部门联系技术支持;

(20)制定和查看相应的系列计划:如产品开发计划、生产作业排序计划、人员计划、产能计划与负荷计划、库存计划、出货计划、物料计划、外协计划等。


四、日程安排


1、日程表(订货生产型)


从销售部接到订单到生产部完成生产出货整个过程规划一个日程,从中可以得到:


(1)整个流程如何衔接。

(2)整个流程如何简化,怎样做可以缩短时间,争取订单。

(3)对流程中各阶段的工作制定一个标准时间,可以做为:

A销售部门接订单的标准交货前置时间。

B生产管理做生产计划的依据。

C各班组进度控制的指针。


订货生产型日程表通常使用反向排程法,即确定出货日期后,对生产计划、物料计划、采购计划日程进行细致安排。


2、人们对于交货的快慢,往往会把焦点放在生产部门,事实上生产时间只不过是全部时间的一部分,生产的时间是最难予压缩的,我们应该从产品设计时间、采购时间、发货时间等方面试着缩短时间,设计产品,采购材料,生产产品三者之间互动互补,哪些产品市场需求量大、生命周期较长,则可采用存货生产。哪些产品需求量小、生命周期较短,则可采用订货生产。


五、生产进度管理


1、生产进度管理内容


从日程基准流程我们可以看出,一个产品的产出需要经历的部门及人员很多,每一部门及人员应有自己的进度,并加以掌握与控制,而不像有些企业把生产进度认为是制造部门的责任,而忽略了进度管理,进度管理可以归纳为以下几个方面内容:


(1)事务性的进度

接到客户订单后到物料分析,订购等的时间控制。


(2)采购进度

采购的材料及零件应订有标准购备时间,并加以严格控制。


(3)检验进度

物料进厂后完成验收的时间应加以控制。


(4)外协进度

委托外协单位加工、生产时程的控制。


(5)生产进度

由制造部门及生产管理双重控制。


2、进度管理方法


较常用的进度管制法有



(1)批量管制法

生产计划以一定的批量加以编写,并做为进度管理的基准,此种方法适用于存货生产型的产品。


(2)订单管制法

此方法适用于订单生产型,每一订单编一个号码(有时订单很大,又分批、分期交货,也可将订单拆开来开具制造单),此种做法是一般企业最常见的。


3、生产进度管理基本流程


(1)销售部门结合生产管理人员反馈的产能负荷情况,签订销售订单。

(2)销售部门同生产管理部门协商后排定销货计划(总数及细目之订单号、产品、数量、交期)。

(3)生产管理部门依工厂产能及销售计划,排定季、月、周生产计划。

(4)采购部门依生产计划及物料库存情况,确定采购进料计划并及时与供应商协商、确定进料计划。

(5)采购人员核实并跟催进料进度。

(6)仓储人员提前备好所需物料,遇到不足提前向采购人员反馈。

(7)生产部门控制产能并依生产计划对生产进度实施控制,发现问题及时回馈生产管理人员并及时予以控制、调整。


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